25.09.2026

Kaum ein Gespräch schieben Führungskräfte so lange vor sich her wie dieses. Ein Mitarbeiter kommt wiederholt zu spät, hält Absprachen nicht ein oder geht respektlos mit Kollegen um, und irgendwann lässt es sich nicht mehr übersehen. Ein Kritikgespräch führen heißt, genau dann Klarheit zu schaffen, ohne den Menschen zu beschädigen. Wie das gelingt, von der Vorbereitung über den Ablauf bis zur Vereinbarung, erfährst du hier. Ich arbeite seit vielen Jahren mit Teams und Führungskräften an genau solchen Situationen.

Von: Markus Trott

Ein Kritikgespräch ist ein geplantes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, in dem ein konkretes Fehlverhalten oder eine nicht erfüllte Erwartung angesprochen wird. Ziel ist, dass der Mitarbeiter das Problem versteht und sich das Verhalten künftig ändert. Es richtet den Blick nach vorne und dient nicht dazu, jemanden zu bestrafen oder bloßzustellen.

Bevor du ein Kritikgespräch führen kannst, hilft die Abgrenzung zu anderen Gesprächsformen. Ein Mitarbeitergespräch, etwa das jährliche Entwicklungsgespräch, betrachtet die gesamte Zusammenarbeit und schaut auf Ziele und Perspektiven. Das Kritikgespräch dagegen hat einen einzigen, klar umrissenen Anlass. Wer beides vermischt und die Kritik im Jahresgespräch "mit erledigt", sorgt meist dafür, dass sie untergeht oder das ganze Gespräch überschattet.

Du solltest ein Kritikgespräch führen, sobald ein Verhalten wiederholt auftritt oder ein einzelner Vorfall so schwer wiegt, dass er nicht unkommentiert bleiben darf. Der richtige Zeitpunkt ist zeitnah, aber nicht im ersten Ärger. Zwischen Anlass und Gespräch sollten so wenige Tage wie möglich liegen, damit die Situation für beide Seiten greifbar bleibt.

Viele warten zu lange. Sie hoffen, dass sich das Problem von selbst erledigt, oder scheuen die Konfrontation. Das Ergebnis ist fast immer dasselbe: Der Ärger staut sich an, und wenn das Gespräch schließlich stattfindet, geht es nicht mehr um den einen Vorfall, sondern um eine ganze Liste. Das überfordert dein Gegenüber und wirkt wie ein Angriff.

Genauso ungünstig ist der umgekehrte Fall, also Kritik direkt im Affekt, im Flur oder vor dem Team. Ein Kritikgespräch führen solltest du immer unter vier Augen, in einem ruhigen Raum und in einem Moment, in dem du selbst sachlich bleiben kannst.

Eine gute Vorbereitung entscheidet über den Verlauf. Kläre vorab drei Dinge: welches konkrete Verhalten du ansprechen willst, welche Auswirkungen es hat und was sich künftig ändern soll. Wer diese Fragen für sich beantwortet hat, bleibt im Gespräch sachlich und verliert sich nicht in Nebenschauplätzen oder Vorwürfen.

Sammle zunächst Fakten statt Eindrücke. "Du bist unzuverlässig" ist eine Bewertung, über die man endlos streiten kann. "Die letzten drei Berichte kamen jeweils zwei Tage nach der vereinbarten Frist" ist eine Beobachtung, die sich nicht wegdiskutieren lässt. Je konkreter du bist, desto leichter kann dein Mitarbeiter nachvollziehen, worum es geht.

Überlege dir außerdem, welches Ergebnis du dir wünschst. Geht es um ein verändertes Verhalten, um eine bessere Absprache oder um die Klärung eines Missverständnisses? Und prüfe deine eigene Haltung. Gehst du mit echtem Interesse an einer Lösung hinein oder mit dem Wunsch, endlich einmal Dampf abzulassen? Dein Gegenüber spürt den Unterschied sofort.

Wer ein Kritikgespräch führen will, sollte auch den Rahmen bedenken. Kündige das Gespräch kurz an, damit sich dein Mitarbeiter nicht überrumpelt fühlt, und plane genug Zeit ein, sodass ihr nicht unter Druck zu einem Ende kommen müsst.

Ein bewährter Aufbau für das Kritikgespräch besteht aus fünf Phasen: Einstieg, Schilderung des Sachverhalts, Sichtweise des Mitarbeiters, gemeinsame Lösungssuche und verbindliche Vereinbarung. Diese Struktur dient als Leitfaden, wenn du ein Kritikgespräch führen musst. Sie gibt dir Halt, wenn das Gespräch emotional wird, und sorgt dafür, dass am Ende ein greifbares Ergebnis steht.

Einstieg. Komm ohne langen Smalltalk zum Punkt. Wer erst zehn Minuten über das Wochenende spricht, baut Spannung auf, weil jeder weiß, dass noch etwas kommt. Ein kurzer, freundlicher Satz, der den Anlass benennt, ist fairer.

Sachverhalt schildern. Beschreibe das Verhalten und seine Auswirkungen, sachlich und aus deiner Sicht. Bleib bei einem Thema und bei überprüfbaren Beobachtungen.

Sichtweise des Mitarbeiters. Jetzt hörst du zu. Frag nach, wie dein Mitarbeiter die Situation erlebt hat. Oft zeigt sich hier eine Ursache, die du nicht kanntest, etwa eine Überlastung, ein Missverständnis oder ein privates Problem. Das entschuldigt nicht alles, verändert aber die Lösung.

Lösung gemeinsam entwickeln. Frag deinen Mitarbeiter, was er vorschlägt. Lösungen, die jemand selbst mitentwickelt hat, werden deutlich eher umgesetzt als Anweisungen von oben.

Vereinbarung treffen. Haltet konkret fest, was sich ändert, bis wann und wie ihr es überprüft. Schließe das Gespräch mit einem Ausblick ab, der zeigt, dass du an die weitere Zusammenarbeit glaubst.

Wertschätzende Kritik trennt das Verhalten vom Menschen. Du beschreibst, was du beobachtet hast, welche Folgen es hat und was du dir wünschst, ohne die Person zu bewerten. Sprich aus deiner eigenen Wahrnehmung heraus, vermeide Verallgemeinerungen wie "immer" oder "nie" und lass deinem Gegenüber Raum für seine Sicht der Dinge.

Ein Kritikgespräch Beispiel macht den Unterschied deutlich. Statt "Du bist ständig unpünktlich und nimmst deine Arbeit nicht ernst" könntest du sagen: "Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten zwei Wochen dreimal nach Beginn der Teambesprechung gekommen bist. Dadurch mussten wir Themen wiederholen, und die anderen haben gewartet. Mir ist wichtig, dass wir pünktlich starten. Wie siehst du das?"

Der zweite Satz ist nicht weicher, er ist sogar deutlicher. Aber er greift nicht an, sondern lädt zum Gespräch ein. Genau darin liegt der Kern dessen, was ich unter wertschätzender Kommunikation am Arbeitsplatz verstehe: Klarheit in der Sache und Respekt vor dem Menschen schließen sich nicht aus, sie bedingen einander.

Wenn du ein Kritikgespräch führen willst, helfen dir außerdem offene Fragen. "Was hat dazu geführt?" oder "Was brauchst du, damit das künftig klappt?" signalisieren echtes Interesse und verlagern das Gespräch von der Schuldfrage hin zur Lösung.

Die häufigsten Fehler im Kritikgespräch sind Verallgemeinerungen, zu viele Themen auf einmal, ein Monolog statt eines Dialogs und ein Gesprächsende ohne klare Vereinbarung. Dazu kommt die verbreitete Sandwichmethode, bei der Kritik zwischen zwei Lob verpackt wird. Sie verwässert die Botschaft und entwertet auf Dauer auch ehrlich gemeintes Lob.

Wer ein Kritikgespräch führen will, das wirklich etwas bewegt, sollte außerdem auf diese Punkte achten.

Keine Ferndiagnosen. Unterstellungen wie "Dir ist das offenbar egal" sind Deutungen und führen fast immer zu Rechtfertigung statt Einsicht.

Kein Nachtreten. Ist ein Punkt besprochen und vereinbart, wird er nicht in jedem folgenden Gespräch erneut hervorgeholt.

Keine Kritik über Dritte. Kritik gehört direkt an die betroffene Person und nicht über Umwege, Kollegen oder Andeutungen im Teammeeting.

Kein Rückzieher. Manche Führungskräfte schwächen ihre Kritik ab, sobald das Gegenüber betroffen reagiert. Mitgefühl ist richtig, aber die Botschaft muss klar bleiben, sonst ändert sich nichts.

Nach dem Gespräch ist vor der Veränderung. Halte die wichtigsten Punkte kurz schriftlich fest: Anlass, besprochene Sichtweisen, getroffene Vereinbarung und den Termin für ein Nachgespräch. Ein solches Protokoll schafft Verbindlichkeit, beugt späteren Missverständnissen vor und zeigt deinem Mitarbeiter, dass du die Vereinbarung ernst nimmst.

Formuliere das Protokoll so sachlich wie das Gespräch selbst und gib deinem Mitarbeiter die Möglichkeit, es zu lesen. Es ist kein Beweisstück gegen ihn, sondern eine gemeinsame Grundlage.

Mindestens genauso wichtig ist das Nachgespräch. Setzt euch nach einigen Wochen noch einmal zusammen und schaut, was sich verändert hat. Hat es geklappt, sprich das ausdrücklich an. Anerkennung für eine gelungene Veränderung ist oft der Moment, in dem ein Kritikgespräch im Nachhinein wirklich wirkt.

Manchmal reicht auch ein gut vorbereitetes Gespräch nicht aus. Wenn sich Konflikte wiederholen, das Vertrauen beschädigt ist oder mehrere Personen beteiligt sind, hilft ein neutraler Blick von außen. Dann geht es nicht mehr um einzelnes Verhalten, sondern um festgefahrene Muster, die sich im Zweiergespräch kaum auflösen lassen.

Als Mediator, Kommunikationstrainer und Organisationspsychologe begleite ich genau solche Situationen. Manchmal ist es ein Coaching für die Führungskraft, die ihre Gesprächsführung stärken möchte. Manchmal sind es wertschätzende Beratungsgespräche mit dem Team, die sichtbar machen, wo es wirklich hakt. Und wenn die Fronten verhärtet sind, schafft eine Mediation bei Konflikten im Arbeitsverhältnis den Rahmen, in dem beide Seiten wieder miteinander sprechen können.

Wichtig ist mir dabei: Unterstützung zu holen ist kein Zeichen von Führungsschwäche. Es zeigt, dass dir die Menschen in deinem Team und eure Zusammenarbeit wichtig sind.

Du musst demnächst ein Kritikgespräch führen oder merkst, dass sich Kritik in deinem Team immer wieder im Kreis dreht? Gerne begleite ich dich dabei, Gespräche klar und wertschätzend zu führen, als Führungskraft oder mit deinem ganzen Team. Vereinbare ein erstes Gespräch, und wir schauen gemeinsam, was in deiner Situation weiterhilft.